Personalentwicklung mit Weitblick

Altersstrukturanalyse und Altersstrukturplanung sind auch in KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) sinnvolle Werkzeuge einer zukunftsorientierten Personalentwicklung. Nachfolgend wird die komplexe Thematik kurz und in allgemein verständlicher Sprache erklärt.

Einleitung

Gerade KMU, die im Gegensatz zu Großkonzernen keine große Anzahl an Beschäftigten haben, stehen durch drei Entwicklungen vor großen Herausforderungen bei den Ressourcen Arbeitskraft und Know-how.

1. Die demografische Entwicklung (weniger junge neue Mitarbeiter verfügbar)
2. Die rückläufige durchschnittliche Leistungsbereitschaft junger Menschen.
3. „War for Talent“: Immer mehr Unternehmen, vor allem große, haben die beiden vorgenannten Entwicklungen bereits erkannt und rekrutieren mit gezielten Strategien die besten Köpfe jedes Jahrgangs.

Alle drei Tendenzen zusammengenommen machen es auch für KMU, die langfristig am Markt bleiben und sich weiterentwickeln wollen, unumgänglich, sich auf ihre Stärken zu besinnen. Daraus gilt es Strategien zu entwickeln, um sich als Arbeitgeber für junge Mitarbeitende attraktiv zu machen. Die strategische Personalentwicklung gewinnt an Bedeutung, um teure Lücken beim Know-how-Transfer im Generationenwechsel von Schlüsselpositionen zu vermeiden.

Beratungsansatz

Professionelle Beratung bietet vielen kleinen und mittleren Unternehmen (10–200 Mitarbeitende) die Möglichkeit, Erreichtes abzusichern und die Voraussetzungen für weiteren Erfolg signifikant zu verbessern. Der erste Schritt ist die Einsicht, dass die emotional geprägte Eigenwahrnehmung häufig dazu führt, notwendige Veränderungen und Anpassungen im Unternehmen nicht oder zu spät vorzunehmen.

Altersstrukturanalyse

In vielen KMU ist dieses Instrument unbekannt, oder man glaubt, es nicht zu benötigen, nach dem Motto: „Ich kenne ja alle meine Mitarbeiter und weiß, wie alt sie sind und was sie machen.“

Die Altersstrukturanalyse geht allerdings weit darüber hinaus, lediglich das Alter der Mitarbeitenden zu kennen.

Im Groben erfolgt die Altersstrukturanalyse in folgenden 4 Schritten:

1. Analyse der Leistungen, mit denen das Unternehmen am Markt seine Umsätze erzielt.
2. Analyse, wie und in welchen Schritten diese Sach- oder Dienstleistungen im Unternehmen erstellt werden.
3. Für jeden Schritt der internen Prozesskette werden die optimalen personellen Ressourcen ermittelt. Welche Schlüsseleigenschaften sind für den jeweiligen Schritt entscheidend? Das Heben schwerer Lasten erfordert beispielsweise körperliche Gesundheit und Kraft. Das Treffen von Entscheidungen erfordert Wissen, Erfahrung und ein Gespür für strategische Zusammenhänge. Hier wird deutlich, dass es nicht um die einfache Formel „jünger gleich besser“ geht, sondern darum, für jeden Schritt der Prozesskette die geeigneten Altersbereiche zu betrachten.
4. Zu allen Schritten der Leistungskette wird die aktuelle Altersstruktur der damit beschäftigten Mitarbeiter erfasst.

Altersstrukturplanung

Die Altersstrukturplanung erfolgt in 5 grundsätzlichen Stufen.

1. Ausgangspunkt der Altersstrukturplanung ist eine abgeschlossene Altersstrukturanalyse, wie voranstehend beschrieben.
2. Im nächsten Schritt wird die eigentliche Altersstrukturplanung auf Basis der vorangegangenen Analyseschritte individuell auf das untersuchte Unternehmen zugeschnitten.
3. Im abschließenden Schritt wird ein Aktionsplan mit konkreten Maßnahmenempfehlungen erstellt. Basis ist Schritt 4 der Altersstrukturanalyse, der den Ist-Stand der Altersstruktur aufzeigt. Zusätzlich wird gewichtet, welche Positionen Schlüsselpositionen für das Unternehmen sind.
4. Daraus ergibt sich eine Aufteilung der empfohlenen Maßnahmen in 3 Kategorien:
   1. Dringend: sofortige Aktivitäten empfohlen.
   2. Aktivität in den kommenden 5 Jahren empfohlen. Nicht dringend, aber bei passender Gelegenheit angehen.
   3. Aktivität erst in mehr als 5 Jahren empfohlen, also kein Handlungsbedarf.

Für Positionen mit sofortigem Handlungsbedarf müssen tatsächlich umgehend Maßnahmen zum Know-how-Transfer auf jüngere Mitarbeitende eingeleitet werden – gegebenenfalls von einer Person auf mehrere. Ebenso riskant wie das Verdrängen der bevorstehenden Verrentung wichtiger Schlüsselpersonen ist es, zu viele Schlüsselfunktionen und zu viel Wissen auf eine einzelne Person zu konzentrieren. Diese kann durch Unfall oder Krankheit ausfallen oder das Unternehmen verlassen.

Eine einmal erstellte Analyse und Planung sollte in Zeitabständen wiederholt werden, die auf die betrieblichen Abläufe und Zyklen abgestimmt sind. Hilfreich sind insbesondere die Analyse des Ist-Zustands, die Auswertung der umgesetzten Maßnahmen und ihres Erfolgs sowie die Aktualisierung des Aktionsplans.

Herbert Gerhards bietet seit 1992 mit seinem Unternehmen „Engineering & Business Service“ Unternehmensberatung an. In den letzten 10 Jahren hat er einen Schwerpunkt auf die Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen gelegt, da sich deren Denkweisen und Möglichkeiten zur Unternehmensplanung und -steuerung erheblich von denen großer Konzerne unterscheiden.

Konzepte und Kosten einer Beratung müssen auf die Größe des jeweiligen Unternehmens abgestimmt sein, damit eine Umsetzung möglich und wirtschaftlich sinnvoll ist. Mit dieser Philosophie unterstützt Engineering & Business Service seine Kunden erfolgreich.

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